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宗慶后本人已意識(shí)到了這種危機(jī)，有知情人士透露，在2015年銷售工作會(huì)議上，宗慶后史無前例地介紹了兩家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：特種兵生榨椰子汁和光明莫斯利安。
宗慶后稱：“市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生大變化，消費(fèi)者更傾向于消費(fèi)時(shí)尚、上檔次的產(chǎn)品，未來娃哈哈應(yīng)該注重提高產(chǎn)品的附加值。”
但娃哈哈何時(shí)才能打造出下一個(gè)營(yíng)養(yǎng)快線？這似乎并不是件容易的事。
多元化僵局
很難說娃哈哈走上多元化之路是主動(dòng)抑或是被動(dòng)的選擇。
某種程度而言，娃哈哈的多元化道路與其近幾年提出的“千億戰(zhàn)略”有關(guān)。早在2010年，現(xiàn)任浙江省委書記夏寶龍即鼓勵(lì)娃哈哈，“要繼續(xù)發(fā)揮在浙江省民營(yíng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)中的示范帶頭作用，繼續(xù)做大做強(qiáng)，爭(zhēng)取早日成為浙江省的第一個(gè)千億大企業(yè)。”
“千億目標(biāo)是宗慶后在盛名之下的重負(fù)。”焦長(zhǎng)勇說，“娃哈哈嘗試多元化發(fā)展，乃是食品飲料主業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸，意圖以副業(yè)補(bǔ)主業(yè)，尋求新的增長(zhǎng)動(dòng)力。”
從當(dāng)前情況來看，其多元化并未能為其主業(yè)分憂，反而可能成為拖累。早在2010年，娃哈哈就與荷蘭皇家乳品公司合作，高調(diào)進(jìn)軍嬰兒奶粉領(lǐng)域，由后者為娃哈哈代工生產(chǎn)愛迪生奶粉，并希望3年后位列所有奶粉品牌前列。
宗慶后曾相信，憑借強(qiáng)大的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)，愛迪生奶粉能夠迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。但幾年過去，包括AC尼爾森在內(nèi)的多家市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)的奶粉行業(yè)研究報(bào)告中，愛迪生奶粉的銷售并不理想。
除了奶粉，娃哈哈在2012年進(jìn)入零售業(yè)。是年5月，娃哈哈聯(lián)合部分經(jīng)銷商，通過集資參股方式成立娃哈哈商業(yè)股份有限公司，第一期投資17億元，主要投向娃歐商場(chǎng)，目標(biāo)是“5年內(nèi)做到商業(yè)公司上市”。
當(dāng)年11月，娃哈哈集團(tuán)迅速在杭州錢江新城租下3.5萬平方米的物業(yè)，開出第一家娃歐商場(chǎng)。半年后的2014年5月，杭州娃歐商場(chǎng)向業(yè)主提出解約、撤租，試水商業(yè)的夢(mèng)想首戰(zhàn)告吹，宗慶后在事后坦承走了一些彎路。
除了奶粉和商場(chǎng)零售業(yè)外，去年11月，娃哈哈又宣布和貴州省仁懷市政府簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，以150億元進(jìn)軍白酒業(yè)—通過整合當(dāng)?shù)鼐破蟮姆绞酵瞥?ldquo;領(lǐng)醬國(guó)酒”。彼時(shí)，國(guó)內(nèi)白酒業(yè)正進(jìn)入深度調(diào)整期，白酒企業(yè)業(yè)績(jī)哀鴻一片。
“白酒是一個(gè)極為特殊的行業(yè)，各方面都與食品飲料完全不同。白酒渠道與飲料行業(yè)截然不同，娃哈哈原有的渠道并不能完全撬動(dòng)白酒銷售，有些樂觀了。”婁向鵬說。
“從過去的童裝、奶粉到終端零售、白酒，宗總的投資理念主要是以市場(chǎng)需求導(dǎo)向?yàn)橹�，有機(jī)會(huì)就去嘗試。”焦長(zhǎng)勇說，在他看來，對(duì)于娃哈哈來說，更重要的不是盲目的跨界多元，而是精簡(jiǎn)邊緣產(chǎn)品，專注核心品類，引領(lǐng)整個(gè)品類市場(chǎng)升級(jí)。
不過，婁向鵬亦認(rèn)為，現(xiàn)在斷定娃哈哈多元化發(fā)展失敗還為時(shí)過早。“娃哈哈花了30年成為了中國(guó)飲料業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，不能用3年時(shí)間就說它跨界失敗，但目前確已陷入僵局。 ”
聯(lián)銷體固化
過去娃哈哈專做飲料，得渠道者得天下。關(guān)于宗慶后的商業(yè)智慧，國(guó)外的研究者發(fā)明了一個(gè)“編織大師”的詞匯，專門用來形容他對(duì)強(qiáng)大銷售網(wǎng)絡(luò)的超�？刂屏�。
這個(gè)由宗慶后在20年前一手創(chuàng)立的渠道聯(lián)銷體，借助于整合各個(gè)層次的客戶及客戶占有的資金、市場(chǎng)、倉(cāng)儲(chǔ)及配送體系等各項(xiàng)資源，使得宗慶后得以掌控一張遍布全國(guó)各地的銷售終端營(yíng)銷網(wǎng)，包括8000多家一級(jí)批發(fā)商以及16萬家二級(jí)、三級(jí)批發(fā)商。這張密不通風(fēng)的網(wǎng)絡(luò)，抵擋住了可口可樂等國(guó)際飲料巨頭的進(jìn)攻。
在這一體系下，每年年底，娃哈哈與經(jīng)銷商簽訂協(xié)議，經(jīng)銷商按照協(xié)議完成年度銷售任務(wù)，并且需要在每年10月25日前，預(yù)付次年銷售任務(wù)10%的銷售保證金。公開數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)銷商在2012年繳納的保證金即已突破了80億元。
在焦長(zhǎng)勇的理解中，聯(lián)銷體保證了娃哈哈沒有欠款及現(xiàn)金流的充裕，如同一臺(tái)每天產(chǎn)生利潤(rùn)的機(jī)器，但這臺(tái)機(jī)器能否順利運(yùn)轉(zhuǎn)取決于三點(diǎn)：有無熱銷的產(chǎn)品、產(chǎn)品能否讓鏈條上的各個(gè)層面有足夠的利益分享、掌控者能否保證生態(tài)鏈上的利益的有序性。 2/4 首頁(yè) 上一頁(yè) 1 2 3 4 下一頁(yè) 尾頁(yè) |
