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李寧官方人士向時代周報記者表示，虧損的原因主要在于，公司執(zhí)行變革計劃時進(jìn)行的前期投資，包括直銷網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張及核心體育營銷資源的投入，同時，清理渠道庫存過后，公司減少了批發(fā)銷售。此外，還有大量一次性費(fèi)用的計提，其中包括呆賬撥備、關(guān)閉旗艦店等費(fèi)用。
“實際上，如果去除這些因素，公司核心運(yùn)營虧損實際上較去年同期是有所下降。不過，變革計劃的財務(wù)效益及集團(tuán)的盈利潛力還需要一段時間才能體現(xiàn)。”
輕工業(yè)研究員朱慶驊向時代周報記者表示，李寧轉(zhuǎn)型過程中虧損繼續(xù)其實在情理之中。李寧此次改革較為徹底，投入大量資金，在市場環(huán)境尚未轉(zhuǎn)好的情況下，其凈利潤虧損難以得到逆轉(zhuǎn)較為正常。但是李寧凈利潤愈發(fā)加劇則說明了其轉(zhuǎn)型尚未獲得市場認(rèn)可，其在定位、產(chǎn)品、渠道方面仍存在一些問題。
優(yōu)勢變包袱
作為國內(nèi)創(chuàng)立最早的運(yùn)動品牌之一，李寧身上貼著“體育情結(jié)”、“世界冠軍”等標(biāo)簽，自誕生之日起就有其獨特的先天優(yōu)勢，獲得了國內(nèi)消費(fèi)者空前的認(rèn)同和崇拜，堪稱是家喻戶曉的“國寶”品牌。
而歷史上，自1994年起，李寧公司一直保持著中國體育用品市場的最大份額。但從2003年開始，由于外資品牌的進(jìn)入，李寧首次被耐克中國公司超越，次年，又落在了阿迪達(dá)斯中國公司身后。直到2009年，憑借奧運(yùn)余溫持續(xù)發(fā)力的李寧在華銷售額首超阿迪，僅次于耐克。
但這份勝利的幸福并沒有持續(xù)太久。很快，這個國內(nèi)市場曾經(jīng)的“一哥”便在洋品牌的夾擊中失去縫隙，此后亦被后起之秀的“晉江幫”絕地反超。漸漸“走下神壇”的李寧，究竟為何會走向沒落？
按照上述李寧公司人士的說法，首先這是個大環(huán)境的問題，現(xiàn)在的市場再也不是以前“一個風(fēng)格走紅暢銷好幾年”的形勢，“閉著眼睛都能賺錢”的年代已經(jīng)一去不復(fù)返。行業(yè)的發(fā)展推動著商業(yè)模式的變革，原來大批發(fā)銷售的粗放模式也遭遇挑戰(zhàn)，企業(yè)不得不應(yīng)對轉(zhuǎn)型。此外，隨著gap、h&m、Zara等快時尚品牌的加速進(jìn)入，李寧，包括其他運(yùn)動品牌的認(rèn)知度也面臨著越來越多的挑戰(zhàn)。
實際上，對于曾經(jīng)首屈一指的“體育一哥”生意場上“高開低走”的解讀，或許還可以從其自身的品牌基因上去尋找答案。
相較于以強(qiáng)大的產(chǎn)品優(yōu)勢和品牌文化教育中國消費(fèi)者瓜分市場份額的國際雙巨頭耐克、阿迪而言，早期的李寧除了身上的明星光環(huán)備受矚目之外，實際上其在產(chǎn)品功能研發(fā)、設(shè)計實力上缺乏核心競爭力，難以與之分庭抗禮。
與此同時，以安踏、特步、361度等品牌為首的晉江幫，以山寨的形象、低端的價格、農(nóng)村包圍城市的策略，一夜之間揭竿而起，遍地開花，牢牢掌握了二、三、四線市場的渠道優(yōu)勢，撼動了李寧在國內(nèi)市場的根基。
相比外部競爭對手的窮追猛打，更嚴(yán)重的問題恐怕是來自由品牌定位不清所導(dǎo)致的內(nèi)因。在朱慶驊看來，李寧現(xiàn)在品牌下滑，連年虧損的最大原因在于其本身定位較為尷尬，長期以來，處于一個高不成、低不就的狀態(tài)。李寧的品牌形象與阿迪耐克相比有較大差距，而與國內(nèi)品牌如安踏、匹克相比，品牌形象相差不大，但是價格卻稍貴，消費(fèi)者自然不會買賬。
難以否認(rèn)的是，李寧過去的先天優(yōu)勢也在逐漸變成包袱或障礙。
在中國上一代人的眼里，“體操王子”絕對算得上是一個帶有厚重的民族自豪感的標(biāo)簽，但消費(fèi)者對李寧品牌的認(rèn)同感和關(guān)注度，也隨著這代人的衰老而遠(yuǎn)去。
如今的消費(fèi)者更關(guān)注的是個性的時尚口味和生活感受。于是，在2010年，李寧高調(diào)宣布品牌重塑戰(zhàn)略，并發(fā)布了全新的品牌標(biāo)識和口號。
“實際上，李寧很早就發(fā)現(xiàn)了這個問題，也是最早做出反應(yīng)，轉(zhuǎn)型幅度最大的國產(chǎn)體育品牌。但是無可能在于轉(zhuǎn)型的方式過于急進(jìn)，方向有所偏差，以致當(dāng)時絕大多數(shù)消費(fèi)者都認(rèn)為這是李寧已經(jīng)拋棄70后、80后而轉(zhuǎn)戰(zhàn)90后。”有業(yè)內(nèi)人士向時代周報記者表示。
不過，在損失了大批原有客戶群后，新生代似乎也并沒有對李寧表現(xiàn)出特別的熱情和認(rèn)可。“由于目標(biāo)消費(fèi)群體有所轉(zhuǎn)變，李寧的市場培養(yǎng)期需要較長一段時間。”朱慶驊向時代周報記者談道。
值得注意的是，在中洋品牌群雄并起的市場格局下，李寧還曾推出“品牌國際化，市場本土化”的策略，更是堅定地制定了國際化目標(biāo)：2014-2018年全面國際化，成為世界體育品牌前五名和中國體育品牌第一名。但實際上，2010年，李寧海外收益占總營收比例僅為1.4%。攘外必先安內(nèi)，國內(nèi)根基，國際市場上自然難以應(yīng)對國際巨頭的廝殺。
在關(guān)鍵之道CEO的張慶眼里，不論是品牌定位還是資源運(yùn)用，李寧都過于“分散”，以致其企業(yè)形象及價值觀都比較模糊。
回歸商業(yè)思維
實際上，自2012年以來，李寧改革的大方向已經(jīng)逐漸明確，那就是三個“聚焦”：包括主品牌“李寧牌”，核心體育用品業(yè)務(wù)以及中國國內(nèi)市場。
李寧官方向時代周報記者表示，李寧于2012年7月對外公布了三階段變革計劃：第一階段是用6-12個月的時間，著力解決存貨、成本、組織執(zhí)行能力、渠道、專注核心業(yè)務(wù)和改善營銷效率等6方面的短期問題；第二階段是2012年至2014年，主要改善供應(yīng)鏈管理、營銷和產(chǎn)品規(guī)劃模式，包括產(chǎn)品開發(fā)及消費(fèi)者體驗，以鞏固李寧品牌在中國體育用品市場的領(lǐng)導(dǎo)地位；第三階段是用2-4年的時間，著手改造業(yè)務(wù)模式，在滿足消費(fèi)者品牌體驗的同時，提高零售效率和投資回報率。
上述內(nèi)部人士向記者談到，實際上，盡管扭虧暫時沒有時間表，但攻堅階段已初見成效。李寧基本的銷售數(shù)據(jù)是在好轉(zhuǎn)。例如，毛利潤逐步提升，從2012年的37.7%，到去年的44.5%，再到現(xiàn)在的44.6%。
“原來庫存積攢在渠道上，拉低了現(xiàn)金流，庫存一直賣不出去，沒有現(xiàn)金回流，就沒可能定新貨。渠道改善后，新的產(chǎn)品在銷售里面占比越來越高了。正價店里面的折扣體系已經(jīng)非常穩(wěn)定了，正品率、單店經(jīng)營效率越來越高，目前回流也越來越好。”
“在產(chǎn)品上，最初李寧的定位確實不是很明確，但現(xiàn)在，正聚焦專注于籃球、跑步、羽毛球、訓(xùn)練、運(yùn)動生活等五大擁有最廣泛消費(fèi)基礎(chǔ)的核心品類，每一個品類都以適合他的策略做精細(xì)化的營銷。”
據(jù)李寧內(nèi)部人士向時代周報記者介紹，為了擁抱年輕的消費(fèi)群體，在運(yùn)動生活品類上，今年李寧簽下了韓國團(tuán)體少女時代的Jessica。“公布這個消息當(dāng)天，我們官微的粉絲量就一下子增加了4萬，可見抓住消費(fèi)群體的心理有多重要。我們不得不根據(jù)消費(fèi)者的個性化需求和時尚趨勢，不斷更新、轉(zhuǎn)變產(chǎn)品。”
“從建立以來，李寧一直強(qiáng)調(diào)的就是研發(fā)和原創(chuàng)。李寧每年的產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用占總收入的3%，我們從不抄襲，設(shè)計都是原創(chuàng)理念，但是其他品牌，經(jīng)常能尋找到形態(tài)上、款式上，看到李寧的影子。我們研發(fā)了幾款有中國特色的明星產(chǎn)品，如‘李寧弓’、‘李寧弧’、‘李寧云’等，李寧超輕跑鞋已經(jīng)到了第十一代，其他晉江品牌也少有這樣的品牌故事。”
去年年底，李寧與國家體操隊長達(dá)23年的戰(zhàn)略合作期滿未續(xù)，今年8月4日，安踏體育用品有限公司據(jù)傳以數(shù)千萬天價高調(diào)簽約國家體育總局體操運(yùn)動管理中心，這也意味著李寧公司與國家體操隊長達(dá)23年的合作就此易主。
據(jù)上述人士透露，其實，體操不算是一個大宗消費(fèi)品類，所以這是公司整體戰(zhàn)略的調(diào)整，不再花費(fèi)高昂的價格去拿下一個不符合目前戰(zhàn)略需求的體育資源，要把合理的資源放到合理的籃子里，考慮更合理的投入和產(chǎn)出。從這個角度上來說，李寧正變得更加理性。
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