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至此，凡客以及陳年的狂熱達(dá)到頂點(diǎn)。但凡客在這一年也迎來(lái)了拐點(diǎn)。
100億的大躍進(jìn)讓凡客迅速擴(kuò)張，為了完成銷售目標(biāo)，凡客開(kāi)始大幅度擴(kuò)張人員、地盤，不斷增加庫(kù)存單品量來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)份額的擴(kuò)張。在鼎盛時(shí)期，凡客的員工總數(shù)一度超過(guò)1.1萬(wàn)人，擁有30多條產(chǎn)品線，不僅僅有服裝，還有家電、數(shù)碼、百貨，甚至還有拖把和菜刀。開(kāi)新倉(cāng)，補(bǔ)舊倉(cāng)，源源不斷進(jìn)貨。
直至2011年末，凡客的庫(kù)存達(dá)到14.45億元，總虧損近6億元，100億元的銷售目標(biāo)也只完成1/3。此后一年多的時(shí)間里，凡客始終在做著清庫(kù)存的重復(fù)工作。除了清庫(kù)存，還有清人員。2011年，生產(chǎn)線、資金鏈緊繃、巨額庫(kù)存積壓這三座大山一齊向凡客壓來(lái)，凡客開(kāi)始走向衰落。
但陳年并不甘心，尤其是有好伙伴雷軍的指點(diǎn)和力挺，凡客開(kāi)始了小米化的救贖。
雷軍的支持無(wú)疑為凡客命運(yùn)帶來(lái)轉(zhuǎn)機(jī)，首先，雷軍在董事會(huì)力排眾議，堅(jiān)定支持陳年—IDG等原有股東共累計(jì)砸下1億美元，使團(tuán)隊(duì)人心初定。其次，雷軍與陳年8次深入交談，每次長(zhǎng)達(dá)8個(gè)小時(shí)，這讓陳年意識(shí)到不夠?qū)Ｗ�、不夠極致才是凡客的根本病因。而“專注口碑極致快”正是小米的七字訣，至此，凡客的小米化開(kāi)始。
至此，陳年帶領(lǐng)凡客向去毛利率、去組織架構(gòu)、去KPI層層推進(jìn)，凡客內(nèi)部甚至流出“兩個(gè)凡是”原則，即凡是雷軍肯定的我都肯定，凡是雷軍反對(duì)的我都反對(duì)。
此后，凡客的變革開(kāi)始，員工由搬家前5000人裁至300人，SKU由最高19萬(wàn)縮減到300個(gè)，力爭(zhēng)百元襯衫完爆千元襯衫質(zhì)量，陳年下定決心先做好一件白襯衫。
2014年，陳年專心做產(chǎn)品，公開(kāi)露面的次數(shù)不超過(guò)5次，更多時(shí)間他是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理。同時(shí)，陳年親抓產(chǎn)品設(shè)計(jì)、上游供應(yīng)鏈、下游制造商等各個(gè)環(huán)節(jié)。從其微博上看，這一年的陳年，出國(guó)已經(jīng)成為工作常態(tài)，他屢次提及為解決白襯衫設(shè)計(jì)難題，親赴越南向日本襯衫泰斗吉國(guó)武請(qǐng)教，直到確定最佳效果才回國(guó)。
2014年8月29日，被認(rèn)為是凡客“重裝了陣”之時(shí)，陳年以“凡客再不好好做事情，是要遭雷劈的”宣告回歸，站在舞臺(tái)的他言辭激烈，豪情再度迸發(fā)。
“我先把產(chǎn)品做好”成為陳年口頭禪，他希望以白襯衫為原點(diǎn)挽回用戶的心，并重新塑造品牌�？梢钥吹剑ㄟ^(guò)1年多的蛻變、改造、升級(jí)，凡客逐漸擺脫品牌制勝的發(fā)展策略，轉(zhuǎn)向以“單品+爆款+性價(jià)比+口碑”類小米的產(chǎn)品模式。
但“回歸”之后，凡客并沒(méi)有期待重回往日巔峰時(shí)的榮光盛景。一件真正的白襯衫并沒(méi)有讓凡客再次走入主流，沒(méi)有回到公共話語(yǔ)空間。
時(shí)至今日，似乎唯有“凡客倒下”這樣的標(biāo)題才能讓人們的目光多為凡客停留幾秒。
復(fù)雜的凡客
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